在以“新认知 新力量”为主题的神策 2021 数据驱动大会现场，桑文锋发表了《认知领先，方法科学》的主题演讲，分享了关于认知升级和科学方法的思考和理解，以及神策数据的经营理念——用先进的认知统一思想，用科学的方法提升效率。以下内容根据桑文锋的现场演讲整理所得，点击文末“阅读原文”可免费下载完整版演讲 PPT。今天给大家分享的主题是《认知领先，方法科学》。认知和科学方法的概念，是我今年思考最多的内容。首先给大家介绍一下，神策过去所取得的成绩。
截止目前，神策团队规模已超 1200 人，累计服务了 2000+ 付费客户，神策已拥有强大的产研团队、服务团队，这是企业做好数字化经营的基础。我们的愿景是帮助中国 3000 万企业重构数据根基，实现数字化经营。目前帮客户结构化的行为数据、日处理新增数据量达到 2500 亿条，这也是让我们感到非常有成就感的事情。我们经常谈论“认知”，究竟什么是“认知”？我曾经在朋友圈发起过这样一个问题——你如何给认知下一个定义？我收到了 23 条不一样的回复，每个人都有自己的理解。总结起来，认知就是我们对事物本质的理解和把握。的确，大家对同一事情的理解千差万别。比如，同样是“天上的星星”，有些人认为这是占卜的基础，有些人认为这是天体运行的基本规律。然而，若仅仅理解至此，“认知”并不能指导我们的商业和生活。作为创业者，我觉得核⼼要关注那些具有重⼤商业价值的认知，然后通过⾏动，将其转化为商业上的成功。于是我给认知下了另外一个定义：认知是未来的常识。什么是常识？常识是大众共识。认知就是未来的大众共识，这包含两层含义：一是认知现在还不是常识；二是认知在未来会成为常识。比如，十年前移动互联网刚刚出现时，大家对这一新鲜事物的看法不同，今天大家对“过去的十年是移动互联网的十年”已经毫无疑义。我们相信不懂常识会吃亏，打破常识的新认知会带来额外回报，我们要去发现那些未来能够变成常识的认知。首先是时效性，认知掌握在当下少数⼈的脑中，但在未来会变成常识。⼀旦成为常识，其价值就⼤打折扣了。伊隆·马斯克（Elon Musk）对电动车的认知，马云对电⼦商务的认知，都是如此。基于时效性的特点，我们要不断刷新认知。其次是相对性，一个观点对⾏业内是常识，但对外界来说就是新认知。我自己学计算机出身，之前没有接触过营销，2019 年我看了菲利普·科特勒教授的《营销管理》一书后颇为震撼，这些对他来说是营销领域的常识，对我来说却是新的认知。这也是人与人交流的价值：基于信息差和认知差，实现认知交换与信息交换，期间往往也蕴含着价值。因此，我们要与不同领域的⼈多接触，获得⼀些他们的常识，也就是⾃⼰的新认知。有了这些常识，就避免吃⼀些亏。这些常识和你已有的认知发酵，也会产⽣新认知。第一位是伊隆·马斯克。前不久，伊隆·马斯克所创立的特斯拉市值超过一万亿美元。早在 2003 年，在汽油车为主流的市场环境下，伊隆·马斯克提出“电动车未来是主流”，很多人对此不理解。而如今汽车电动化已经成为常识，像大众、宝马、奔驰等一系列传统主流的车企都宣布了电动化战略，伊隆·马斯克的前沿认知创造了巨大的商业价值。第二位是马云。2001 年，马云认定中国的电子商务大有前途，2005 年，他说阿里要给全中国制造 100 万个就业岗位。当时许多人觉得很荒唐，但现在阿里已经成为一家市值几千亿美元的公司。马云几年前对电子商务的认知也成为常识。第三位是彼得·蒂尔（Peter Thiel）。他所著的 《从 0 到 1》中有一半的内容都是探讨认知的，他提了一个问题：在哪些关键问题上，你与众人的想法不一样？他将这些归结为 Secret（秘密）。如果在某件事情上，你与大家的想法一样，说明那是没有价值的。只有你与众人的想法不一样，并且未来证明你的想法是对的，这样的认知才有价值。我在创业中也会经常问自己：在关键问题上，我们的认知与竞争对手有什么不同？如果没有，那凭什么我们能够做出来更好的产品？认知产生力量。认知不是理论，如果它没有产生力量，说明它没有成为你的认知。比如有人看到滴滴的成功，遗憾地说：当年自己也想过做手机打车 App，只是没有付诸行动……既没有投资，又没有付诸行动，只能说明你的认知还不够深刻。这就好比网上的段子：学了那么多道理，依旧过不好这一生。正确的认知产生动力，错误的认知产生阻力。对于一家公司来说，如果 CEO 的认知没有升级，下面的人再努力也很难解决问题。因为 CEO 是一家公司里最能调动资源的角色，只有当他的认知提升了，他才会调动资源付诸行动。相反，他可能不会采取行动真正去做，这时能调动的资源是有限的。我们经常听到一些企业抱怨，数据团队很努力，老板还没有形成战略的定力，最终导致数字化经营很难落地。神策在过去的六年里有五条重要的认知，这些认知直接影响了公司的战略。这是 2015 年公司刚成立时最重要的一条认知，可以被称为神策的“立司之本”。要做好数据这件事，最核心的是数据源。现在再看，“数据源很重要”这条认知没有变，而伴随企业数字化进程的演进，其内涵在发生变化。企业数字化经营，要实现全域用户经营，包括线上线下多种业态的组合，企业要将不同来源的用户数据更全面地收集起来，并做 ID-Mapping 的打通，成为企业数字化经营的基础。从单品极致到产品矩阵，这是 2018 年神策对外宣布的重要战略，我们致力于打造一家数据便利店：我们不拥有任何数据，只提供各种数据工具，当客户有数据方面的需求，找神策就对了。如今来看，“产品矩阵是终局”是我们关于 To B 产品的终局思考，毕竟诸如 Adobe、Salesforce、Oracle、SAP 等企服企业都在经营产品矩阵。然而它并不是一个好战略，因为没有明确的指向性。可以说，战略是一个路径问题，而不是一个终局问题。在真正执行时，我们发现公司的人力、物力、财力各种资源都跟不上，因此我们应该专注，要制定落地的优先级，而不是追求更多的产品。疫情发生后，传统企业纷纷在进行数字化转型，它们面临的挑战有哪些？我们尝试忘掉自己是一家大数据公司，来重新审视传统企业的业务运转。
我们将其抽象为 Sense（感知）、Decision（决策）、Action（行动）、Feedback（反馈）四个环节，在 Feedback 之后，再形成新的 Sense，打造一个不断循环的过程。基于此，我们反观自身，神策之前一直在帮客户建立更好的 Sense、Decision、Feedback，但是我们不做 Action，因为 Action 是与客户业务相关的，我们不要乱插手。但是事实上许多客户都无法做到 Action，无法实现数据驱动业务。要知道，互联网思维最核心的是迭代，迭代能够产生很大的威力，这也是互联网思维中最有魅力的地方，如果客户无法实现闭环，那么数据就很难产生价值。基于此认知，神策从去年起致力为企业打造基于数据流的企业运营框架 SDAF 闭环，并将公司愿景和战略都做了升级。从成立至今，我们一直坚持“打造一家技术产品型公司”，服务产品化是神策坚持的产品原则：能用产品去解决，不要用服务去解决；能用服务去解决，不要用咨询去解决。我们重视服务，服务比重在逐渐加大，从事服务的员工占比超过了 40%。“服务产品化”让一些交付侧员工价值感很弱：我现在所做的事情是否以后会被产品化？后来我问自己：哪些服务是产品不能解决的？当我问自己时，就有了答案：许多服务是产品无法解决的，需要人力配合帮助客户更好地用起来。在这个过程中，我们的认知变化和调整是非常巨大的。我们开始思考产品和服务的分解，每发布一个新功能，都要思考对应的交付方案是什么？而不是简单地把新功能抛给客户。此外，我们制定了一条新的产品原则——不追求开箱即用。这个原则看上去有些违背常理，但我们认为，数据分析是专业的生产力，这注定无法实现客户的“傻瓜式”应用，我们如何降低产品的使用门槛？我们会通过强大的产品功能、灵活的配置、完善的服务来实现。这个认知对许多人来说可能是常识，比如 ERP 从业者。我之前在百度的从业经历，对业务系统的了解不够，在最初做营销云系统时，也是默认按照数据系统来做。恰恰是团队中一些新同学的加入，开启了营销云是业务系统的新认知。这意味着要我们要从“如何做好业务系统”的视角来思考，比如以跑通客户业务流程为目标，做好在线服务，保障服务稳定性、系统性能等。我相信，当一个新认知变成 CEO 认知，乃至全公司认知的时候，会开启一片新天地。CEO 的认知是不是公司的天花板？我觉得不是。CEO 的认知不⼀定是最先进的思想，也不等于组织的认知。对企业内的⼀个部门、⼀个⼩组来说，也是如此，其 Leader 不⼀定具有最先进的认知。但在组织中，我们希望营造⼀个让先进的认知脱颖⽽出、并得以在组织内迅速普及的环境，让少数⼈的认知变成组织的共识，对组织外部来说，就形成了⼀种超越性的⼒量。总的来说，组织认知升级包含三层含义：CEO 的认知升级、CEO 的认知传递、组织认知升级超越 CEO 认知升级。首先，CEO 的认知升级。前面讲到，CEO 是一家公司里最能调动资源的角色，当他的认知提升了，他才会调动资源付诸行动。因此 CEO 都要成为可以迅速迭代的学习机器， 要保持开放⼼态和主动获取新信息/新知识的状态，这是⼀个认知提升的前提。同时，还要做到知行合一。其次，CEO 的认知传递。CEO 的认知刷新，并不代表团队的认知就自动刷新，这中间有一个认知传递的过程，需要形成有效的⽅法，明确⼿段和预期达到的效果。⽐如全员沟通会是否能够实现全员认知对齐？还有什么更好的形式？对组织⾃⾝来说，如何形成⼀个让认知不断涌现的局⾯？好的认知如何得以迅速拔⾼和普及？我们自己会定期召开全员战略沟通会，这是一个组织内认知对齐的过程，以保证后续执行。当然全员战略沟通会并非最完美的方式，因为认知要成为员工自己的认知需要消化和吸收，甚至需要达到一定的段位。再次，组织认知升级超越 CEO 认知升级。组织的认知提升，一方面来源于 CEO 的认知提升和有效传递，另一方面，需要具备自我升级能力，让组织认知升级超越 CEO 的认知升级。如何让整个组织的大脑都开动起来，变成一个分布式的计算机器？这一点非常难。我觉得华为和阿里都掌握了比较好的方法。华为基于 IBM 的咨询所形成的“Business Leadership Model（业务领导力模型）”就非常牛，更早的版本叫“五看三定”。阿里比较牛的方法是共创。共创就是面对未来开放、不确定的问题，一群人来共同探讨，形成共识。我觉得共创有两个价值，一是让先进的认知脱颖而出，二是让先进的认知形成共识。我们需要用“共创”这种机制，开动一群人的脑力思考和探索解决方案。前面讲到认知是未来的常识，那科学方法在中国是常识吗？我认为不是。大家在工作和生活中，做事逻辑更多的是凭借经验和直觉，而非科学方法。我觉得在大学应该开一门教给学生如何用科学方法做事情的课程。接下来我们回顾一下历史，看看中西方如何用科学方法做事情。在西方，从毕达哥拉斯到阿基米德，再到近代的爱迪生、福特、泰勒的科学管理原理，整个西方世界，在围绕科学方法驱动生产力方面是非常突出的。
我在朋友圈也发过这样的问题：在中国历史上有哪些用科学方法做事的案例？不难发现，在中国用科学方法做事情的案例也数不胜数，并且在历史的长河中绵延不绝地出现。比如，《万历十五年》中提到戚继光在扫平倭寇时，独创了“鸳鸯阵”，此阵法以十一人为一队，居首一人为队长，旁二人夹长盾，又次二从持狼筅，复次四从夹长矛、长枪，再次二人夹短兵。这套标准的流程，大大提升了扫平倭寇的效率。熟悉我的人都知道，过去几年我研究党史比较多，我会思考中国革命为什么取得胜利？我的理解是掌握了更科学的做事方法。我向很多人推荐过《毛选》，尤其是《毛选》第一卷，它是讲科学方法的。其中，《中国社会各阶级的分析》《湖南农民运动考察报告》《反对本本主义》等文章都是在讲观察与统计、没有调查就没有发言权、把调查的基础工作做牢等科学方法。还有一篇是《实践论》，该文讲述真理的标准只能通过社会实践检验，这就是科学方法中的假设与检验。究竟什么是科学方法？结合上述内容，我觉得核心包括三个方面。在做事情的时候，我们先进行调研了解情况，然后通过数据统计和分析，建立更好的感知。每一个步骤做到标准化和流程化。流程和标准是一把双刃剑，其规范了底限，但解决不了上限的问题。比如无流程的销售团队也能产生优秀的 Top Sales ，但无法保证整体业绩最优。这好比种植庄稼，撒种乱长也能有茁壮的苗，但是整体收成可能一般，而垄耕种植能够保证整体收成。假设与检验的概念我们并不陌生，在创业或者产品迭代时，很多时候源于一个假设，这个假设是需要验证的。我比较认可《精益创业》的理念，要做 MVP（Minimum Viable Product，最小可用产品），做价值假设和商业假设的验证，它很适合当今的创业形式。企业要做 MVP 和价值延展，不断通过数据分析发现需求，再假设、实验、验证等。数据的收集与分析对应的是科学方法中的观察与统计；数据的可量化对应的是标准化与流程化，标准化和流程化的极端是产品化；数据中的 A/B Testing 对应的是假设/检验。数据驱动之所以更有效，因为它是更科学的方法。我们要相信科学方法的威力，将其植根到整个组织中去。神策是如何将认知通过科学方法上体现出来的呢？神策强调数据源很重要，这与科学方法中的观察与统计是一致的，“没有调查就没有发言权“，要做好基础调查调研；我们强调服务产品化，强调业务流程，这也是在追求标准化、流程化的做事逻辑；我们所强调的 SDAF 闭环，其中 Feedback 是对 Decision 的效果验证，互联网的核心是迭代，如果反馈不及时，产品迭代效率就会变慢。
我们都知道，每家公司都有其追求的信念，耐克赞美顶级的运动员，苹果赞美疯狂的创新者，对于神策来说，我们赞美那些用科学方法提升效率的人和组织，神策本身也是一家将中国文化与科学方法有机结合的公司，我们期望在中国推广数据驱动这种更科学的做事方法。
最后用神策的经营理念结束本次演讲：用先进的认知统一思想，用科学的方法提升效率。